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Gamificação e brincadeira no ambiente de trabalho

Como motivar as pessoas a serem mais criativas e inovadoras.

Hotmilk PUCPR

Gamificação consiste na aplicação de elementos de jogos, tais como avatares, pontuação e fases em atividades de trabalho, com o objetivo de tornar essas atividades mais motivadoras. Além da gamificação, existem diversas abordagens que incentivam que os colaboradores de uma organização divirtam-se enquanto trabalham: sala de jogos, gamestorming, jogos sérios e decoração personalizada. De um modo geral, a brincadeira no ambiente de trabalho contribui para que as pessoas se sintam mais à vontade para se expressar, permitindo que ideias inovadoras aflorem tanto em conversas formais quanto em informais. Por outro lado, permite também que venham à tona conflitos e tensões que precisam ser superados. Esta palestra mostra como usar a brincadeira em seus diversos formatos para tornar o ambiente de trabalho mais divertido, inovador e, ao mesmo tempo, sincero.

Slides

Palestra apresentada na Celepar por ocasião da criação de uma diretoria de gamificação.

Áudio

Gamificação e brincadeira no ambiente de trabalho [MP3] 40 minutos

Transcrição

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Gamificação é uma aplicação de elementos de jogos em atividades que não visam necessariamente o entretenimento. Você pode até se divertir ao participar dessa atividade, mas não é esse o foco. A diversão e o prazer servem como meio para motivar as pessoas a fazer produzir alguma coisa, criar alguma coisa ou fazer alguma coisa.

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Um bom exemplo é o Duolingo, um aplicativo para aprender línguas que aproveita seu conhecimento da língua materna. O aplicativo propõe uma série de desafios práticos de uso da língua que se parecem com jogos. O desafio é resolvido sem a ajuda de outras pessoas para avaliar. O sistema avalia o usuário através da média das respostas dos demais usuários. Na medida em que o usuário vence o desafio, ele acumula pontos e ganha medalhas que demonstram o seu nível de conhecimento daquela língua. A gamificação do Duolingo serve para resolver um problema clássico do aprendizado: refletir sobre o próprio aprendizado e distinguir o que já se sabe do que falta saber.

Apesar de ser um excelente exemplo, a gamificação do Duolingo não pode ser aplicada em todos os domínios do conhecimento. No caso das línguas estrangeiras, o conhecimento já se encontra bem mapeado. Em contraste, existem inúmeras áreas do conhecimento que não dispõem de sistematização e mapeamento suficiente para definir uma escala de progressão e critérios precisos de avaliação.

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Outro exemplo interessante é o FoldIt, que também aproveita um domínio do conhecimento onde existem estruturas bem conhecidas: a síntese de proteínas artificiais. Os engenheiros genéticos já sabem muitas coisas sobre o enrolamento de proteínas, porém, eles não conhecem todas as combinações possíveis e seus efeitos. Novos enrolamentos podem ser úteis para criar drogas para o tratamento de doenças atualmente incuráveis. Visando explorar as combinações, pesquisadores de diversas Universidades estadunidenses criaram um jogo online internautas colaborarem com a pesquisa de drogas, criando modelos de proteínas e testando sua performance num ambiente simulado. As explorações dos internautas já contribuíram para a cura de diversas doenças, como por exemplo, no mapeamento de proteínas do vírus HIV.

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O terceiro exemplo é um tanto diferente: trata-se da gamificação de processos de trabalho. O planejamento participativo da Agência PUC realizado em 2017 pode ser considerado um planejamento gamificado. Na PUCPR, a Agência é responsável pelo processo que parte de uma ideia de um pesquisador, passa por uma patente e chega num negócio ou em uma startup. Decidimos usar jogos no planejamento participativo para incluir dezenas de pessoas no planejamento do futuro da Agência de uma maneira divertida e organizada.

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Por incrível que pareça, a gamificação não tem sua origem nos países capitalistas. Os primeiros sistemas que implementaram a gamificação (com outros nomes) surgiram em países socialistas, no intuito de promover uma espécie de competição artificial entre empresas governamentais e trabalhadores. Cada entrega dos trabalhadores era mensurada e acumulava pontos. Quando atingia certo nível, o trabalhador ganhava uma medalha ou um prêmio, tal como um pacote turístico de férias.

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Porque a gamificação surgiu nesse contexto? Numa sociedade socialista existe uma grande ênfase na colaboração; cada um trabalha e faz a sua parte para construir uma grande sociedade. Não há a necessidade nem o incentivo para criar mais valor do que seus colegas. Uma pessoa que inova não pode acumular capital a partir do valor gerado, sendo assim, não há incentivos para inovar. A história é conhecida e a União Soviética acabou, em partes, indo ao colapso no final dos anos 1980 devido a esses problemas.

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Eu acredito que o principal problema, na verdade, foi a burocracia excessiva causada pela falta de inovação. O servidor público segue uma série de regras sem se perguntar por que faz isso, ou seja, sem perceber o benefício do serviço público ao cidadão. Isso acontece porque o sistema de recompensa não focaliza no objetivo final, que é atender o cidadão, mas sim na competição interna socialista que não garante benefício direto ao cidadão. A gamificação não resolve problemas se for aplicada de maneira simplória. Ela precisa ser muito bem pensada a partir das motivações que as pessoas têm.

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O trabalho na sociedade capitalista também possui problemas graves, porém, muito diferentes da sociedade socialista. A ênfase é na competição. Desde cedo, somos incentivados por nossas famílias a competir, por exemplo, nos esportes e a colaboração acaba sendo um valor secundário. A competição é mensurada por resultados quantitativos de nossas atividades, tal como a quantidade de gols numa partida de futebol. Medidas quantitativas, embora ofereçam feedback rápido do trabalho, não geram sentido satisfatório. Diversos experimentos gerenciais apontam que aumentos salariais não motivam os trabalhos a aumentarem a qualidade do trabalho. Por esses e outros motivos, a qualidade na sociedade capitalista acaba ficando em segundo plano em relação à quantidade.

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A qualidade do trabalho está ligada ao afeto, emoção e sentimentos. É preciso sentir para perceber a qualidade, porém, em ambas as sociedades, isso não é incentivado. Existe um preconceito tanto na sociedade capitalista quanto na socialista de que trabalho não deve dar prazer. O trabalhador deve sofrer durante o horário de trabalho e se quiser sentir prazer deve fazer isso somente fora do horário de trabalho.

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O problema desse preconceito é que as pessoas não se realizam fazendo o trabalho pois não obtém prazer do mesmo. No caso de trabalhadores de programação, é comum que eles só sintam prazer em projetos pessoais feitos como hobbie nas suas casas. A linguagem Processing é muito utilizada por programadores que gostam de criar arte a partir de códigos, um prazer que é rechaçado em fábricas de software. Na PUCPR nós temos um ateliê de software que incentiva, ao contrário, que os estudantes tenham prazer programando aplicativos para dispositivos móveis e, desse modo, gerem inovação.

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Uma empresa que tem demonstrado publicamente essa ligação entre prazer e inovação é a Google. Apesar de existir há duas décadas, o ambiente de trabalho ainda é leve e descontraído. Quando um visitante adentra uma sede da Google, não tem a sensação de entrar em um escritório tradicional, mas sim numa Universidade ou em um parque de diversão. As pessoas amam trabalhar no Google e isso não impede a empresa de ser lucrativa.

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Existem diversas maneiras como as pessoas obtém prazer no trabalho. As pessoas podem gostar de interagir com colegas, resolver problemas complexos que ninguém consegue, criar coisas inovadoras e realizar propósitos motivadore (fazer algo que se gosta ou se acha importante).

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Por outro lado, a dor é inerente ao trabalho, seja ela de natureza fisiológica ou psicológica. Por exemplo, a pressão dos colegas pedindo para você fazer coisas que você não sabe ou não tem tempo suficiente para fazer bem feito. O resultado disso costuma ser as inevitáveis falhas e frustrações. Quando as pessoas tentam prevenir falhas, elas costumam entrar em conflito devido à dificuldade de prever o que vai acontecer. A pior de todas as dores talvez seja a falta de significado do trabalho ou a consciência pesada de fazer algo que não se concorda ou se acredita.

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O prazer e a dor são inerentes ao trabalho, porém, nem sempre as empresas canalizam estas emoções para algo produtivo. Jogos, brincadeiras, gamificação e outras abordagens lúdicas servem para canalizar o prazer e a dor para obter resultados de trabalho. Essa canalização, entretanto, não é simples de ser estabelecida.

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Tomemos como exemplo novamente o planejamento participativo da Agência PUC. Começamos o processo reconhecendo e discutindo de maneira transparente os problemas que a gestão enfrenta. Para organizar essa discussão, utilizamos um jogo chamado Lancha descrito no livro Gamestorming. Gamestorming é a utilização de jogos para apoiar processos parecidos com brainstorming. O jogo da Lancha propõe que os jogadores listem problemas através da metáfora da "âncora que impede a organização de deslanchar".

Além de organizar o feedback sobre problemas, o jogo cria uma situação em que as pessoas podem falar mais abertamente o que pensam. Se por acaso alguém não gostar do que ela escreveu ou disse, ela sempre pode dizer que estava brincando. Essa é a grande vantagem do pretexto de brincar: é possível ser ousado e crítico sem correr o risco de ofender alguém. Por mais exagerada que seja a expressão no jogo, ela coloca em evidência as relações afetivas que estão em jogo. Isso é útil por que, em situações de incerteza, as emoções acabam delineando a tomada de decisão. O jogo, na verdade, evoca tanto o pensamento racional quanto o emocional.

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No Hospital de Clínicas do Paraná, eu tive a oportunidade de testar o jogo O Hospital Expansivo que desenvolvi como parte da minha tese de doutorado. Durante a sessão de jogo, os profissionais de diferentes áreas do hospital encenaram conflitos reais que acontecem no dia-a-dia, porém, a partir de um papel diferente do que eles desempenham no dia-a-dia. Isso deu a eles a oportunidade de sentir o que o outro sente, ou seja, exercitar a empatia.

Uma situação específica me chamou a atenção: quando administradores do hospital se uniram no jogo para montar um cartel de empreiteiras e minar a licitação de construção do hospital simulado no jogo. Os demais jogadores protestaram rindo, apesar de reconheceram depois que a situação acontece na realidade. O pretexto de brincar ajudou-os a examinar o problema pela perspectiva do empreiteiro.

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Diversos outros conflitos reais apareceram no jogo. A grande vantagem para os profissionais que participaram foi perceber que a origem dos conflitos não está nas relações pessoais desenvolvidas no ambiente de trabalho, mas sim nas estruturas e processos que organizam de maneira inadequada o trabalho. Mesmo que as pessoas mudem de papéis, o conflito entre os papéis continua existindo.

Outra vantagem do pretexto de brincar é imaginar e examinar situações completamente diferentes da realidade. Esse exercício pode trazer insights indiretos sobre como transformar algo. A situação imaginada não seria possível, porém, alguns de seus elementos podem ser adaptados para torná-la possível. Dinâmicas de teatro são excelentes para trabalhar relações de trabalho, pois as pessoas se soltam e fazem ironias, comentários sarcásticos e propostas desafiadoras que, apesar de aparecem como brincadeira, sempre tem um fundo de verdade. Quando os participantes levam a sério a brincadeira e percebem que ali há algo mais do que real, elas conseguem aproveitar o máximo do potencial inovador do brincar.

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Uma vez assumida a dor e o prazer como parte do ambiente de trabalho, algumas coisas que eram consideradas impossíveis se tornam possíveis. Isso porque o possível e o impossível são delineados pelas nossas emoções, mais do que pela razão. As pessoas evitam fazer o impossível pois temem a dor e preferem o possível porque acreditam que o prazer está garantido. Porém, no processo criativo, é possível transformar uma dor num prazer e, com isso, tornar o impossível no possível. Por exemplo, num treinamento que realizei na empresa M4U em 2009, estimulei a equipe de design a criar um controle remoto para a televisão digital, apesar da empresa nunca ter investido em hardware. A dor de não ter um produto próprio (na época apenas produtos white label) foi encarada com coragem pela equipe. O prazer de projetar aquele controle remoto consolidou uma maneira mais criativa de trabalhar, posteriormente aplicada aos serviços existentes da empresa.

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A longo prazo, sentir dor e prazer juntos faz as pessoas sentirem-se parte de uma comunidade. Na Apple Developer Academy, um programa de desenvolvimento de aplicativos que temos na PUCPR, os estudantes têm prazos muito curtos para desenvolver aplicativos móveis. A pressão obviamente provoca dores diversas, porém, gera também aprendizados similares aos que acontecem no mercado de trabalho. Para compensar a dor, organizamos diversos eventos recreativos no horário de trabalho, como, por exemplo, o Cosplay Day de Halloween. Esses momentos de descontração são fundamentais para os estudantes sentirem-se parte de algo maior.

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Temos também na PUCPR a Hotmilk, uma aceleradora de startups. O espaço da Hotmilk é colorido e despojado, estimulando as pessoas a ficar mais à vontade para trabalhar e brincar. Espaços como esse estão se tornando comuns em grandes empresas, porém, eles não garantem que as pessoas sejam criativas. É preciso que se assuma o prazer e a dor como parte do processo criativo. Se as pessoas assumem isso, elas se tornam então predispostas aos estímulos do ambiente criativo.

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Quando as pessoas estão predispostas, basta ter os estímulos na hora certa. O brinquedo ajuda a criar um pretexto para que as pessoas explorem ideias de maneira espontânea. Por exemplo, na Apple Developer Academy temos caixas de Lego à disposição dos estudantes. Numa situação específica, eu e mais uma monitora e um estudante experimentamos o uso de Lego para facilitar a comunicação sobre a arquitetura de um software. Chamamos isso de Lego UML. Essa criação espontânea não teria acontecido se não houvesse a disponibilidade de um material para experimentar rapidamente a ideia, no caso, o Lego.

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Apresentei, até aqui, diferentes abordagens para o ambiente de trabalho: gamificação, jogos, brincadeiras e brinquedos. Agora falarei sobre suas diferenças em relação a uma questão fundamental: o motivo por trás da atividade. Jogos tem motivos extrínsecos; as pessoas jogam para fazer algo. Já brincadeiras tem motivos intrínsecos; as pessoas brincam porque gostam de brincar. O brinquedo, por sua vez, é a materialização de um motivo em estado latente. O motivo latente da caixa de Lego na Apple Developer Academy é a externalização de ideias, porém, ela pode servir a outros motivos. A gamificação é parecida com o brinquedo, porém, materializa motivos de maneira menos explícita em regras de negócio ou de interação que fazer parte do trabalho.

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Vale ressaltar que a gamificação não funciona quando existe um motivo negativo que anula o motivo latente. A gamificação pode ajudar as pessoas a fazerem algo que elas já querem fazer e não estão conseguindo fazer, porém, ela não pode motivar as pessoas a fazerem algo que elas não querem fazer.

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Somente um outro motivo pode motivar ou desmotivar uma pessoa. A pergunta inicial da gamificação não é como motivar, mas sim o que motivar. Identificar os motivos que estão desmotivando as pessoas e criar motivos capazes de superar a desmotivação é uma tarefa complexa.

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Mas o que seria um motivo? Na Psicologia Histórico-Cultural, um motivo é um objeto que pode satisfazer uma necessidade ou um desejo. Este objeto não precisa ser físico. Se a necessidade for fome, o objeto pode ser uma banana, porém, se o desejo for a curiosidade, o objeto pode ser uma informação. O objeto será o ponto central da atividade enquanto existir a necessidade e o desejo.

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Baseada na Psicologia Histórico-Cultural, elaborei um método de mudança organizacional baseada em jogos. Na primeira etapa, uma equipe que tenha dificuldades em trabalhar junto joga um jogo que faça emergir os conflitos associados às dificuldades. Na segunda etapa, a equipe reflete se os conflitos jogados existem também fora do jogo. Dos conflitos surgem ideias para superar as dificuldades, a terceira etapa. Por fim, seleciona-se uma dificuldade mais profunda que não foi tratada e cria-se um jogo customizado para a situação. O ciclo se repete até que os conflitos sejam vistos como consequências das barreiras entre departamentos e da falta de motivação individual e coletiva para trabalhar em conjunto.

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O método foi testado pela primeira vez no Hospital de Clínicas do Paraná em 2015. O primeiro jogo jogado foi O Hospital Expansivo, já mencionado. Na reflexão de debriefing, os profissionais do hospital identificaram conflitos de motivos relacionados ao planejamento das ações do hospital. Além disso, foi levantado um conflito relativo ao incentivo coletivo para colaboração e a cobrança individualizada.

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Na próxima sessão, propus alguns jogos adaptados do livro Gamestorming para lidar com os conflitos identificados. O segundo jogo foi, portanto, o Mapeamento de Stakeholders, que serviu para identificar quem estava envolvido com os conflitos. Na primeira parte do jogo foram listados os papéis e, em seguida, foi feita uma votação ponderada com adesivos sobre os papéis cujas motivações não eram bem compreendidas pelos participantes.

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Os papéis mais votados foram trabalhados no jogo Mapa da Empatia. No centro do desenho está o rosto do papel. Ao seu redor são separadas regiões da folha para acrescentar post-its sobre o que o papel está pensando, vendo, fazendo, sentindo e escutando. Qualquer pessoa pode acrescentar post-its e depois é feita uma reflexão para avaliar se o grupo desenvolveu empatia pelo papel. Na próxima sessão chamamos pessoas que desempenham alguns dos papéis e pedimos que elas avaliassem as suposições do grupo. Muitas delas eram preconceitos que impediam o desenvolvimento da empatia pelo papel. Após os esclarecimentos e devidos ajustes no mapa, a pessoal que desempenha o papel discutia com o grupo como superar o preconceito.

Na foto vemos uma médica residente amassando e jogando fora post-its com preconceitos e acrescentando novos com suas próprias perspectivas, em cor diferente. A quantidade de cor original é um indicador da empatia dos jogadores antes da interação com a convidada. O preconceito desconstruído é a visão dos gestores de que o médico residente está motivado apenas com sua formação e não com o bem-estar do paciente. A médica residente mostrou que seu papel faz muitas ações pelos pacientes, porém, nem sempre visíveis à administração do hospital.

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Jogamos também o jogo Lula. Partindo de um tema central, no caso Planejamento, são derivadas perguntas (post-it amarelo) e respostas (post-it laranjas). Qualquer pessoa pode perguntar e responder através de um diálogo silencioso e visual. O resultado é uma exploração rápida e produtiva de uma série de questões que costumam ficar no ar. Ao final, foram elaboradas ações concretas para transformar o planejamento. Os próximos jogos foram elaborados com base nestas ações.

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O Radar de Prioridades é uma maneira de avaliar colaborativamente diferentes atividades a partir de critérios em comum. No caso, foram avaliadas as especialidades cirúrgicas (ortopedia, urologia, neurologia, etc.) em relação a critérios como repasse do SUS, interesse de pesquisa, recursos necessários e outros. A vantagem fazer esse gráfico em um jogo ao invés de colocar os dados numa planilha e gerar um gráfico de teia é a possibilidade de trabalhar com estimativas coletivas. A participação de várias pessoas aumenta a força da estimativa, porém, ficou claro para os participantes que era necessário reunir os indicadores sobre cada um dos critérios, algo que ainda não tinha sido feito.

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O último jogo que jogamos foi o Planejamento de Cenários. Criamos um gráfico de quadrantes baseado no cruzamento de dois indicadores: taxa de cancelamento de cirurgias e fila de pacientes. Cada quadrante representa um cenário. No canto superior direito é o cenário chamado pelos participantes de ?tragédia atual?, em que a taxa de cancelamento de cirurgias aumenta junto com a fila de pacientes. No canto inferior direito está a ?melhoria contínua? com o aumento da fila de pacientes e diminuição da taxa de cancelamentos. No canto inferior esquerdo está a ?utopia? da diminuição dos dois indicadores e no canto superior esquerdo há um cenário logicamente impossível (se não há pacientes, não há como cancelar as cirurgias).

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Os resultados alcançados por esta intervenção foram muito satisfatórios. Os conflitos pessoais foram superados e as pessoas voltaram a se falar e resolver problemas de maneira amistosa. Colocar-se no lugar do outro foi essencial para essa mudança. Isso gerou também uma maior motivação para melhorar os processos de trabalho.

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Considerando os exemplos aqui apresentados, pode-se afirmar que jogos, brincadeiras e gamificação contribuem para superar conflitos de motivos em organizações. Existem outros benefícios destes recursos, porém, este foi o que me apresentou evidências mais fortes. O propalado aumento de motivação é, na verdade, uma falácia. Jogos e brincadeiras não motivam a trabalhar por si só, senão que ajudam as pessoas a criar motivos mais fortes do que aqueles que estão paralisando sua atividade. Esses novos motivos são capazes de resolver o problema da falta de motivação que, a meu ver, não é um problema de ausência de motivos, mas da existência de motivos que se. O motivo capaz de superar o conflito não vem dos jogos, mas dos próprios jogadores. O jogo, o brinquedo e a gamificação são estruturas que ajudam os jogadores a materializar motivos mais fortes. Estas intervenções são complexas mas tem poder para disparar mudanças drásticas em qualquer organização.

Feito com Keynote Extractor.


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Autor

Frederick van Amstel - Quem? / Contato - 17/12/2017

Palavras-chave

gamificação    jogos    brincadeira    criatividade    inovação    

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